Il Ddl Merito premia davvero chi lavora meglio? Il nodo dei reparti sotto organico

Il Ddl Merito 2026 è ormai legge dello Stato. Approvato in via definitiva dal Senato il 30 giugno e pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 4 luglio come legge n. 119, il provvedimento interviene in profondità sul decreto legislativo 150 del 2009, la riforma Brunetta che per quindici anni ha regolato la valutazione della performance nella Pubblica Amministrazione italiana.

Il senso complessivo dell'intervento è un cambio di prospettiva netto: la valutazione della performance non dovrebbe più essere un adempimento burocratico da archiviare a fine anno, ma uno strumento reale per misurare se le amministrazioni funzionano, se la dirigenza guida davvero le strutture e se i cittadini ricevono servizi migliori. Sul piano tecnico la legge introduce un principio di utilità della valutazione, rafforza il peso della formazione all'interno del giudizio individuale, apre alla possibilità di un contributo di soggetti esterni all'organizzazione, pur mantenendolo sussidiario e non sostitutivo rispetto al giudizio del dirigente, e impone obiettivi meno numerosi ma più misurabili, da assegnare entro il primo trimestre dell'anno.

Il cuore quantitativo della riforma sta in due soglie destinate a incidere concretamente sulla distribuzione dei premi: i punteggi apicali non potranno riguardare più del 30% delle valutazioni per ciascuna categoria, e all'interno di quel 30% le valutazioni di eccellenza assoluta non potranno superare il 20%.

Questa impalcatura normativa assume contorni più concreti osservando il caso della sanità pubblica. Qui i due tetti percentuali diventano lo strumento pensato per porre fine al cosiddetto premio a pioggia, la prassi che finora ha distribuito la retribuzione accessoria in modo pressoché uniforme indipendentemente dal merito reale. Legare più strettamente il trattamento economico al punteggio individuale significa, per infermieri, tecnici e professioni sanitarie non dirigenziali, un cambiamento diretto sulla busta paga: i risparmi generati dai premi non erogati ai vertici dirigenziali dovrebbero infatti confluire nei fondi destinati al personale non dirigenziale, finanziando scatti di carriera e indennità accessorie. A questo si affianca un altro elemento specifico del comparto sanitario, la riserva del 50% dei posti di prima fascia dirigenziale al personale già interno alle aziende sanitarie.

Sul metodo di valutazione, la logica generale della riforma prevede una pluralità di soggetti valutatori, interni ed esterni alla struttura: il parere dei dirigenti, il feedback tra pari, le rilevazioni di soddisfazione degli utenti, e indicatori oggettivi legati a qualità clinica, efficienza organizzativa e partecipazione alla formazione.

Per produrre effetti reali, il Ddl Merito dipenderà da decreti attuativi, linee guida ministeriali e, nel caso della sanità, dalla contrattazione tra ARAN e sindacati, chiamata a tradurre i principi generali della legge nelle clausole del CCNL: pesatura degli indicatori, tabelle economiche, regole di erogazione della retribuzione accessoria. Il rischio che l'attenzione agli indicatori misurabili finisca per penalizzare aspetti qualitativi difficili da quantificare, come il morale del personale o la qualità assistenziale percepita dai pazienti è concreto senza un cambiamento reale nei comportamenti organizzativi quotidiani.

I principi restano un'architettura astratta finché non vengono calati in un contesto reale. Proviamo allora a fare l'esercizio di prendere gli strumenti previsti dalla riforma, obiettivi misurabili, valutazione multidimensionale, tetti su punteggi apicali ed eccellenze, peso della formazione e chiederci come potrebbero tradursi nella pratica quotidiana; applicati ad esempio a un reparto di medicina interna che lavora come tanti con carenza di personale infermieristico, medico e di supporto OSS e che convive stabilmente con un numero di barelle mediamente pari a un terzo dei suoi posti letto.

Cosa si misura in un contesto del genere? La legge chiede obiettivi meno numerosi ma più misurabili: in un reparto che lavora già oltre la capienza nominale, il rischio concreto è che gli obiettivi vengano scelti in modo scollegato dalla realtà operativa, finendo per aggiungere carico invece di orientarlo. Un esercizio onesto di applicazione dovrebbe partire dal chiedersi quali margini di miglioramento esistono realmente senza personale aggiuntivo, e quali obbiettivi invece richiederebbero prima un intervento sulle risorse.

Su questa base si potrebbe lavorare sulla sicurezza del paziente in sovraffollamento: la gestione dei pazienti su barella può essere oggetto di protocolli specifici che definiscano con chiarezza priorità di sorveglianza clinica, tempi minimi di rivalutazione, criteri di allocazione dinamica dei posti in base alla gravità clinica piuttosto che all'ordine di arrivo. Un obiettivo misurabile non è "ridurre il sovraffollamento", condizione che il reparto da solo non può governare, ma può essere l'adozione e il rispetto documentato di un protocollo di rivalutazione clinica scaglionata dei pazienti in barella, con indicatori oggettivi come il tempo medio tra una rivalutazione e l'altra o la percentuale di pazienti rivalutati entro i tempi previsti; ma come conciliare questa sorveglianza con il tempo minimo da dedicare a tutto il resto?

Si potrebbe puntare allora alla standardizzazione della consegna infermieristica e medica tra i turni. Nei reparti sotto organico, il passaggio di informazioni tra un turno e l'altro è spesso il punto più fragile del sistema, perché il tempo dedicato alla consegna si comprime proprio quando servirebbe più attenzione. Un obiettivo realistico è l'adozione di uno strumento di consegna strutturato, che riduca la variabilità tra operatori e renda tracciabile ciò che viene comunicato, (una sorta di check list delle notizie da consegnare insomma) con un indicatore semplice come la percentuale di consegne effettuate secondo lo strumento condiviso, verificabile attraverso audit interni periodici; e considerata l’attitudine del personale infermieristico alla pratica della consegna, è sul personale medico che si dovrebbe puntare perché l’obbiettivo della struttura non sia fallito.

Un’altra area di progettazione potrebbe riguardare gli eventi avversi evitabili, cadute, lesioni da pressione, errori di terapia, che nei reparti sovraffollati tendono a crescere non per minore competenza del personale ma per minore tempo disponibile per paziente. Questi dati, quando denunciati e se raccolti dai sistemi aziendali, possono diventare indicatori oggettivi di performance senza richiedere nuova rilevazione. La condizione perché questo abbia senso, però, è che gli obiettivi tengano conto del contesto di partenza: non ha valore misurare il tasso di cadute di un reparto con dieci barelle in corridoio con lo stesso metro di un reparto che lavora entro la propria capienza nominale, mentre ha senso misurare la traiettoria nel tempo, cioè se quel reparto migliora rispetto a se stesso mitigando le carenze di personale e riducendo i ricoveri extra soglia.

Una quarta area riguarderebbe la valutazione multidimensionale prevista dalla riforma, quella che include il parere dei pari e la soddisfazione degli utenti. In un reparto sotto organico il rischio è che la percezione dei pazienti venga letta in modo ingeneroso, scontando sul personale la responsabilità di una condizione, il sovraffollamento, che dipende da scelte organizzative più ampie, spesso a monte del reparto stesso, come i flussi del pronto soccorso o la disponibilità di posti letto nella rete ospedaliera. Un esercizio applicativo corretto dovrebbe quindi prevedere che le rilevazioni di soddisfazione vengano lette insieme a un indicatore di contesto, per esempio il tasso di occupazione reale del reparto nel periodo osservato, evitando che la valutazione individuale finisca per essere penalizzata da una condizione strutturale che il personale subisce, non produce.

Resta il tema della formazione, che la riforma valorizza come componente della valutazione individuale. In un reparto che lavora già a ritmi intensi su tutti i turni, la formazione tradizionale, corsi in aula, giornate dedicate, rischia di essere semplicemente incompatibile con la realtà dei turni. Un obiettivo più realistico è l'introduzione di momenti di formazione breve sul campo, per esempio simulazioni rapide su gestione delle urgenze in sovraffollamento o brevi audit clinici condivisi che permettano di rispettare il principio della riforma senza aggiungere ore fuori turno a un personale già sotto pressione.

Infine, il nodo più delicato riguarda i tetti sui punteggi apicali e sulle eccellenze. In un reparto dove la maggioranza del personale lavora costantemente oltre le proprie condizioni ordinarie, il limite del 30% per i punteggi migliori e del 20% per le eccellenze rischia di essere percepito come una beffa, se applicato meccanicamente senza tener conto del contesto: chi tiene in piedi un reparto sotto organico con dieci barelle in corridoio sta, di fatto, offrendo una prestazione straordinaria rispetto alle condizioni date, anche quando gli indicatori assoluti non raggiungono standard pensati per un reparto che lavora in condizioni ordinarie. Un esercizio applicativo onesto dovrebbe quindi prevedere che la valutazione tenga conto non solo del risultato assoluto, ma dello scarto tra condizioni di partenza e risultato ottenuto, altrimenti la riforma rischia di premiare chi lavora in contesti già favorevoli e di penalizzare chi lavora in condizioni più difficili, ottenendo l'effetto opposto a quello dichiarato.

Questo banale esercizio suggerisce una conclusione che vale probabilmente al di là del singolo reparto preso a esempio. Gli obiettivi individuati, protocolli di rivalutazione in sovraffollamento, consegne standardizzate, uso dei dati già raccolti sugli eventi avversi, lettura contestualizzata della patient experience, formazione breve sul campo, valutazione relativa allo scarto tra condizioni di partenza e risultato, non richiedono personale aggiuntivo per essere avviati, ma richiedono un investimento organizzativo reale da parte dell'azienda sanitaria, non solo la richiesta di applicare la norma. Se il Ddl Merito verrà utilizzato per premiare davvero il lavoro fatto in condizioni difficili, potrà avere un senso anche in reparti come questo. Se verrà applicato in modo meccanico, rischia invece di aggiungere un ulteriore elemento di pressione a un personale che, prima ancora di essere valutato, avrebbe bisogno di essere messo nelle condizioni di lavorare in sicurezza.

La composizione di una procedura valutativa del personale meriterà un approfondimento a parte ma quel che è certo è che nulla funzionerà se calato dall’alto. A partire dalla contrattazione nazionale fino a quella decentrata dovrà essere ben chiaro che a strutturare sistemi di valutazione, indicatori e misure non potranno esserci persone estranee alla vita dei reparti ma professionisti possibilmente formati appositamente, ben consapevoli di quel che accade nelle corsie e quindi della possibilità concreta che il sistema sia davvero misurato per quella struttura e ad essa applicabile.

Ci sarà da lavorare parecchio